¿Por qué las organizaciones y empresas mueren mientras las ciudades parecen perdurar? ¿Por qué el Imperio Romano de Occidente terminó en el año 476 d. C., mientras que el Imperio Oriental perduró casi mil años más?
Aunque ambos imperios cayeron, muchas de sus ciudades han sobrevivido hasta la actualidad. ¿Por qué?
Si bien las respuestas pueden abordarse en múltiples niveles: cosmológico, teológico, físico, político, etc., este ensayo sólo se centrará en el social, el nivel que podemos experimentar tangiblemente y posiblemente influenciar.
La duración de vida de organismos, empresas, organizaciones y ciudades se cubre de manera extensa y muy legible. Escala: las leyes universales de la vida, el crecimiento y la muerte en organismos, ciudades y empresasGeoffrey West analiza el trabajo realizado en el Instituto de Santa Fe explorando el ecuación de escala alométrica que relaciona el consumo de energía con la longevidad. Los organismos y las empresas escalan de forma sublineal: organismos basados en la masa. y empresas basadas en economías de escala y ganancias. Las ciudades, por otro lado, escalan de forma supralineal en función de la población, la innovación de valor y la creación de ideas. Las organizaciones sin fines de lucro parecen seguir un patrón intermedio impreciso y fluido que aún requiere mayor exploración.
El concepto de Entropía se ha ampliado Desde su concepto original de pérdida de energía experimentada en la transferencia, hasta incluir la aleatoriedad, la ambigüedad y el desorden en múltiples sistemas: mecánica estadística, información, toma de decisiones, sistemas sociales y organizaciones. La sostenibilidad organizacional depende de la capacidad de cada organización para mitigar los efectos de dicha entropía.
En un sistema cerrado, la entropía aumenta invariablemente y es irreversible. Jia y Wang Destacan que el esfuerzo de la organización para mitigar los efectos de la entropía depende de la capacidad de sus miembros para mitigarla personalmente. Recomiendan un modelo de control de cuatro dimensiones:
- Aumentar el aprendizaje, abriendo al individuo y por tanto a la organización a nuevas ideas.
- Concéntrese conscientemente en los objetivos.
- Esté abierto al cambio constructivo.
- Comprenda que será necesario asumir cierto grado de riesgo.
En los últimos años, he vivido la "muerte" de varias organizaciones importantes para mí. Aunque nunca alcancé el rango de Eagle Scout (me quedé en el penúltimo nivel de Life Scout), los Boy Scouts of America jugaron un papel fundamental en mi juventud. Pasé mi tercer año de universidad en una organización que facilitaba el estudio de estudiantes estadounidenses en la Universidad de Viena. Fue una experiencia increíble que me cambió la vida (mi futura esposa también estudiaba), pero lo que más recuerdo fue la capacidad de muchos estudiantes con experiencias vitales tan diferentes para unirse y formar un vínculo casi natural.
Mi vida profesional estuvo marcada por mi participación en dos organizaciones similares en su capacidad de integrar a las personas en algo más grande. Una fue un hospital que, en una década, pasó de ser un hospital comunitario aparentemente común a convertirse en un importante centro médico. Trabajé allí como técnico quirúrgico, estudiante de medicina y pasante, y terminé como Jefe de Oftalmología y Jefe de Gabinete electo. La segunda fue una sociedad de subespecialidades que dedicó sus esfuerzos a crear un programa educativo de primer nivel para todo Estados Unidos y Canadá.
Participé en una cohorte de la Maestría en Administración Médica (MMM) en una importante escuela de negocios, donde aprendí gran parte de lo que ha dado forma a los conceptos que sustentan este ensayo. Finalmente, mi esposa, mis hijos y yo fuimos miembros de una iglesia llena del Espíritu Santo durante más de 30 años, que se convirtió en una fuerza espiritual que literalmente se extendió por todo el mundo.
Todas estas organizaciones tenían una característica común: Eran mucho más que la suma de las partes. Todos compartían una "causa noble" que los impulsaba a esforzarse al máximo e impactar el mundo en el que operaban. Sin embargo, en poco tiempo, todos se atrofiaron o se derrumbaron por completo. ¿Por qué?
In Drive: La sorprendente verdad sobre lo que nos motivaDan Pink explica que el dinero no es el principal motivador que muchos creen. En cambio, los motivadores más efectivos son: la profunda necesidad humana de dirigir nuestras propias vidas, de aprender y crear cosas nuevas, y de mejorar nuestro bienestar y el del mundo. Autonomía, maestría y Propósito son energizantes mucho más potentes que el beneficio financiero por sí solo.
Warren Bennis, el "Padre de los Estudios de Liderazgo Académico", fue mentor de Dave Logan, mi propio mentor en la Escuela de Negocios de la USC.. En Liderazgo Tribal: Aprovechar los Grupos Naturales para Construir una Organización PrósperaLogan y sus coautores describieron los resultados de más de 10 años de estudio empírico sobre el papel crítico Cultura organizacional juega en el desempeño organizacional. Logan y yo ampliamos la definición de cultura organizacional de edgar schein a: "“El patrón y la capacidad de adaptación constructiva basados en una historia compartida, valores fundamentales, propósito y futuro vistos a través de una diversidad de perspectivas”.
La cultura organizacional es una meme y se propaga a través de una organización Mediante comunicación verbal y no verbal. Como meme, modifica tanto las creencias como el comportamiento. Genera un deseo consciente o subliminal de propagarse entre otros miembros de la organización.
Si bien el meme cultural puede influir considerablemente en una organización, no es inmutable. Las presiones externas e internas, así como los contramemas, pueden modificar o eliminar su influencia.
In Liderazgo tribal, Logan y sus coautores describieron cinco niveles de cultura organizacional, junto con una descripción del comportamiento en las organizaciones en ese nivel y el lema correspondiente:
Cada una de las organizaciones que experimenté personalmente y describí anteriormente había alcanzado una cultura de Nivel 5 o de Nivel 4 alto, pero no logró mantenerla. Se transformaron en otras entidades que no lograron mantener su "noble causa" o dejaron de existir por completo. En la mayoría de los casos, no lograron mantener el equilibrio necesario entre los componentes "compartidos" ("Historia, valores fundamentales, propósito y futuro”) y el ““diversidad de perspectivas”. Algunos concentraron una cantidad excesiva de sus recursos y tiempo en su “producto”, pero descuidaron dedicar el tiempo adecuado a desarrollar su cultura. En otros casos, los líderes perdieron de vista la importancia de facilitar la conversación con los miembros y escuchar sus inquietudes. Se olvidaron de su "cliente".
Este punto fue explorado en un artículo reciente de Brownstone por Josh Stylman, “Cómo la especialización facilita el mal sistémico.” En el ensayo de Stylman se hacen muchas observaciones importantes (demasiadas para enumerarlas aquí), pero lo que más me impactó fue su punto de que La especialización ciega incluso a los más perspicaces ante el panorama general.. Los líderes pueden fácilmente olvidar que la cultura organizacional es una de sus principales preocupaciones. Pueden estar tan ocupados cortando leña que olvidan afilar el hacha.
La cultura organizacional es vital, ya que es el medio para contrarrestar el inevitable avance de la entropía organizacional. A menudo se da por sentado que la cultura de la organización siempre estará presente. Nada más lejos de la realidad. Si bien la cultura organizacional requiere esfuerzo para avanzar, puede perderse muy rápidamente, y una vez perdida, es mucho más difícil recuperarla. Sin embargo, existen herramientas específicas tanto para avanzarla como para protegerla. Algunos ejemplos incluyen: el uso de un lenguaje generativo basado en el futuro en la comunicación, la responsabilidad personal mediante "tríadas", la eliminación de "vacíos estructurales" para aumentar la diversidad de la información y una estructura organizacional matricial en lugar de una relación radial.
Si bien los líderes organizacionales desempeñan un papel importante en este proceso, su principal contribución es facilitaciónno, imposiciónLa cultura organizacional es una emergente proceso. Debe ser auténtico y es una cualidad integral en todos los niveles, no solo en la alta dirección.
Hay lecciones importantes para nuestra situación actual a medida que intentamos poner en práctica los avances que hemos logrado en el ámbito político, así como en el Movimiento por la Libertad Médica. El ejemplo de la tradición de Afternoon Tea El programa del Instituto Santa Fe es especialmente relevante para facilitar una cultura organizacional emergente y auténtica. Es relativamente simple y no requiere muchos recursos, pero es sumamente eficaz.
Esta "reunión informal formalizada" permite a personas de diversas disciplinas reunirse para compartir sus conocimientos y establecer contactos con colegas que pueden estar fuera de su propia red profesional. El semanario Grupo de escritores de Brownstone La reunión de Zoom es otro ejemplo, que ofrece a los miembros una plataforma para un amplio intercambio de conocimientos de múltiples orígenes y experiencias, incluso si están dispersos geográficamente.
Esta polinización cruzada intelectual ha sido descrita por Steven Johnson en De dónde vienen las buenas ideas: la historia natural de la innovaciónEsta polinización cruzada es también la fuerza impulsora detrás de la periódica Bombas y tuberías conferencias en Houston:
Pumps & Pipes es una red intersectorial de innovadores enfocados en resolver problemas. Nos centramos en actividades que permiten la innovación convergente mediante talleres, proyectos y eventos. Creemos que este enfoque generará avances significativos en las industrias aeroespacial, energética y médica.
El nombre viene de colaboración fortuita Entre Lazar Greenfield, cirujano, y Garman Kimmel, ingeniero petrolero, se habló de un filtro para prevenir embolias pulmonares, pero sin ocluir la vena cava inferior. Se basaba en dispositivos mucho más grandes que impedían que el lodo obstruyera las tuberías. Este conocimiento habría sido inaccesible para un cirujano que solo leyera literatura quirúrgica o hablara solo con profesionales de su profesión.
Dispositivos médicos mucho más exitosos evolucionaron gracias a la expansión de la profundidad del conocimiento sobre los medios para evitar y tratar las embolias pulmonares. El filtro Kimray-Greenfield actual ha sido reemplazado, pero el concepto de colaboración entre personas con Problemas similares, pero situaciones muy diferentes, permanece. Es el amplitud del conocimiento que conduce a saltos radicales hacia adelante, y creo que es precisamente lo que Josh Stylman describió tan elocuentemente.
Como dijo Alan Lumsden, uno de los fundadores de la Bombas y tuberías Conferencia, dijo en 2022:
¿Qué podemos aprender unos de otros? ¿Qué herramientas tiene la otra persona? Ya existen muchas soluciones, pero a veces no podemos verlas. Esto se ha convertido en el motor de Pumps & Pipes durante los últimos 15 años.
Cuando la apertura de una organización a la información externa permite y fomenta la innovación, deja de ser cerrada y el resultado es una disminución de la entropía organizacional. Si queremos que el Movimiento de Libertad Médica florezca y gane influencia, también debemos hacer un esfuerzo consciente para avanzar en nuestro aprendizaje individual y ampliar tanto la profundidad y Ampliar nuestros conocimientos y experiencia, y compartirlos con otros. Estas acciones impulsarán la cultura de la organización en su conjunto y maximizarán nuestro rendimiento individual y colectivo.
Lamentablemente, esto será visto como una amenaza por algunos, ya que hay partes interesadas que tienen un interés personal creado en el asunto. statu quo o sólo en un aspecto particular de la lucha:
Todos debemos evitar nuestras propias visiones miopes y acoger con agrado el debate auténtico sobre interpretaciones o conceptos alternativos. En resumen, debemos seguir impulsando nuestra propia cultura organizacional y:
Continuar adaptándonos de forma constructiva a un panorama cambiante basado en nuestra historia compartida, valores fundamentales, propósito y futuro visto a través de una diversidad de perspectivas.
Si no nos adaptamos constructivamente al panorama emergente y reconocemos las oportunidades emergentes que quizá ni siquiera hayamos imaginado, corremos el riesgo de concentrarnos en ganar pequeñas batallas y, en última instancia, perder la guerra. Debemos concentrarnos en la apertura y la curiosidad, buscando en las herramientas del otro, pero manteniéndonos fieles a nuestra historia, valores fundamentales y propósito. Con este enfoque propositivo, tendremos la mayor probabilidad de alcanzar el futuro que todos imaginamos.
Unirse a la conversación:
Publicado bajo un Licencia de Creative Commons Atribución Internacional
Para reimpresiones, vuelva a establecer el enlace canónico en el original Instituto Brownstone Artículo y Autor.
