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La locura del pensamiento grupal

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“La locura es la excepción en los individuos pero la regla en los grupos.” ~ Federico Nietzsche

Todos buscamos comprender las causas profundas de la crisis del COVID. Anhelamos una respuesta, y esperamos que podamos encontrar algún tipo de justificación para el daño que se ha hecho, algo que ayude a dar sentido a uno de los fiascos políticos más profundos en la historia de los Estados Unidos.

Al rastrear los diversos hilos que parecen conducir a la comprensión de los problemas y procesos más amplios, ha habido una tendencia a centrarse en los actores y fuerzas externos. Los ejemplos incluyen el complejo industrial médico-farmacéutico, la Organización Mundial de la Salud, el Foro Económico Mundial, el Partido Comunista Central de China, el sistema bancario central/Reserva Federal, los grandes “fondos de cobertura” (Blackrock, State Street, Vanguard), el Proyecto de Ley y Melinda Gates Foundation, Corporate/social media and Big Technology, Trusted News Initiative y las Naciones Unidas.

En cuanto al comportamiento inexplicable de la población en general ante la información que nos bombardea a todos, el negacionismo y la aparente hipnosis de colegas, amigos y familiares, La actualización del siglo XXI de Mattias Desmet del trabajo de Hannah ArendtJoost Meerloo, y tantos otros, a menudo se cita como el texto más importante para comprender los procesos psicológicos a gran escala que han impulsado gran parte de la locura de la crisis del COVID. El Dr. Desmet, profesor de psicología clínica en la Universidad de Ghent (Bélgica) y psicoterapeuta psicoanalítico en ejercicio, ha brindado al mundo una guía para el proceso de formación masiva (psicosis de formación masiva, hipnosis masiva) que parece haber influido en gran parte de la locura. que se ha apoderado tanto de los Estados Unidos como de gran parte del resto del mundo.

Pero, ¿qué pasa con los procesos psicológicos internos en juego dentro del grupo de formulación de políticas del HHS de los Estados Unidos? El grupo que ha sido directamente responsable de las decisiones sorprendentemente acientíficas y contraproducentes relacionadas con eludir las normas bioéticas, regulatorias y de desarrollo clínico normales para acelerar los productos de vacunas genéticas ("Operación Warp Speed"), suprimiendo el tratamiento temprano con medicamentos reutilizados, mandatos de máscaras y vacunas, bloqueos , cierre de escuelas, división social, difamación y difamación intencional de los críticos, y una amplia gama de políticas económicas masivamente perturbadoras y devastadoras.

Todos han vivido estos eventos y se han dado cuenta de las muchas mentiras y tergiversaciones (posteriormente contradichas por los datos) que han sido retrocedidas o revisadas históricamente por los Dres. Fauci, Collins, Birx, Walensky, Redfield e incluso el Sr. Biden. ¿Existe un cuerpo de erudición y literatura académica que pueda ayudar a dar sentido a la dinámica de grupo y la toma de decisiones claramente disfuncional que primero caracterizó al "grupo de trabajo sobre coronavirus" bajo el vicepresidente Pence, y luego continuó en una forma ligeramente alterada durante la administración de Biden?

A principios de la década de 1970, cuando el fiasco de política exterior de la Guerra de Vietnam (trágicamente intensificado) estaba comenzando a disminuir, un psicólogo académico que se enfocaba en la dinámica de grupo y la toma de decisiones se sorprendió al ver los paralelismos entre los hallazgos de su propia investigación y los comportamientos de grupo involucrados en la Bahía. fiasco de la política exterior de Pigs documentado en Mil días: John F. Kennedy en la Casa Blanca de Arthur Schlesinger.

Intrigado, comenzó a investigar más a fondo la toma de decisiones involucrada en este estudio de caso, así como las debacles políticas de la Guerra de Corea, Pearl Harbor y la escalada de la Guerra de Vietnam. También examinó y desarrolló estudios de casos relacionados con lo que vio como los principales triunfos de la política del gobierno de los Estados Unidos. Estos incluyeron la gestión de la crisis de los misiles cubanos y el desarrollo del Plan Marshall. Sobre la base de estos estudios de casos, examinados a la luz de la investigación actual en psicología dinámica de grupos, desarrolló un libro seminal que se convirtió en un texto central de advertencia para la mayoría de los estudiantes de Ciencias Políticas.

El resultado fue Víctimas del pensamiento grupal: un estudio psicológico de las decisiones y fiascos de política exterior por el autor Irving Janis (Houghton Mifflin Company, 1 de julio de 1972).

Contexto biográfico:

Irving Janis (1918-1990) fue un psicólogo social del siglo XX que identificó el fenómeno del pensamiento grupal. Entre 20 y 1943, Janis sirvió en la Rama de Investigación del Ejército, estudiando la moral del personal militar. En 1945 se incorporó al cuerpo docente de la Universidad de Yale y permaneció allí en el Departamento de Psicología hasta su jubilación cuatro décadas después. También fue profesor adjunto de psicología en la Universidad de California, Berkeley.

Janis centró gran parte de su carrera en el estudio de la toma de decisiones, particularmente en el área de desafiar actos habituales como fumar y hacer dieta. Investigó la dinámica de grupos y se especializó en un área que denominó "pensamiento grupal", que describe cómo los grupos de personas pueden llegar a un compromiso o consenso a través de la conformidad, sin analizar a fondo las ideas o los conceptos. Reveló la relación que tiene la presión de grupo con la conformidad y cómo esta dinámica limita los confines de la capacidad cognitiva colectiva del grupo, lo que resulta en ideas estancadas, poco originales y, en ocasiones, dañinas.

A lo largo de su carrera, Janis fue autor de una serie de artículos e informes gubernamentales y de varios libros, entre ellos Pensamiento grupal: estudios psicológicos de decisiones políticas y fiascos y  Decisiones cruciales: liderazgo en la formulación de políticas y gestión de crisis

Irving Janis desarrolló el concepto de pensamiento grupal para explicar el proceso desordenado de toma de decisiones que ocurre en grupos cuyos miembros trabajan juntos durante un período prolongado de tiempo. Su investigación sobre el pensamiento grupal condujo a la amplia aceptación del poder de la presión de grupo. Según Janis, hay varios elementos clave para el pensamiento grupalque incluyen:

Observó que:

  • El grupo desarrolla una ilusión de invulnerabilidad que les hace ser excesivamente optimistas sobre los posibles resultados de sus acciones.
  • Los miembros del grupo creen en la precisión inherente de las creencias del grupo o en la bondad inherente del grupo mismo. Tal ejemplo se puede ver cuando las personas toman decisiones basadas en el patriotismo. El grupo tiende a desarrollar puntos de vista negativos o estereotipados de las personas que no están en el grupo. 
  • El grupo ejerce presión sobre las personas que no están de acuerdo con las decisiones del grupo.
  • El grupo crea la ilusión de que todos están de acuerdo con el grupo al censurar las creencias disidentes. Algunos miembros del grupo se encargan de convertirse en "guardias mentales" y corregir las creencias disidentes. 

Este proceso puede hacer que un grupo tome decisiones arriesgadas o inmorales. 

Este libro fue uno de los libros de texto que me asignaron durante mis estudios universitarios a principios de la década de 1980 y ha influido profundamente en toda mi carrera como científica, médica, académica, empresaria y consultora. Ha sido ampliamente leído, a menudo como lectura obligatoria durante los cursos de ciencias políticas de pregrado, y Revisión de Psicología General encuesta (publicado en 2002) clasificó a Janis como la 79ª psicóloga más citada del siglo XX.

Como he considerado las revelaciones provistas por los libros recientes de Dr. Scott Atlas (Una plaga sobre nuestra casa: mi lucha en la Casa Blanca de Trump para evitar que el COVID destruya Estados Unidos) y Dra. Deborah Birx (Invasión silenciosa: la historia no contada de la administración Trump, el covid-19 y la prevención de la próxima pandemia antes de que sea demasiado tarde), me di cuenta de que las percepciones proféticas de la Dra. Janis eran directamente aplicables a la dinámica de grupo, los comportamientos y la toma de decisiones defectuosa observada dentro del "grupo interno" de liderazgo central del HHS responsable de gran parte de la toma de decisiones extremadamente disfuncional que ha caracterizado la crisis del COVID.

Las percepciones de Janis sobre el proceso de pensamiento grupal en el contexto de la toma de decisiones de política pública disfuncional presagiaron profundamente los comportamientos observados dentro del equipo de liderazgo de HHS COVID.

Un alto grado de cohesión grupal conduce a una alta frecuencia de síntomas de pensamiento grupal, que a su vez conducen a una alta frecuencia de defectos en la toma de decisiones. Se han mencionado dos condiciones que pueden desempeñar un papel importante para determinar si la cohesión del grupo conducirá o no al pensamiento de grupo: el aislamiento del grupo que elabora las políticas y las prácticas de liderazgo promocional.

En lugar de parafrasear sus ideas, a continuación proporciono citas clave de su trabajo seminal que ayudan a arrojar luz sobre los paralelismos entre los fiascos en la toma de decisiones de política exterior que examinó y la mala gestión actual de la crisis de COVID.

Utilizo el término "pensamiento de grupo" como una forma rápida y fácil de referirme a un modo de pensar en el que las personas se involucran cuando están profundamente involucradas en un grupo cohesivo, cuando los esfuerzos de los miembros por la unanimidad anulan su motivación para evaluar de manera realista cursos alternativos. de acción. “Pensamiento de grupo” es un término del mismo orden que las palabras en el vocabulario de la neolengua que George Orwell presenta en su consternado 1984– un vocabulario con términos como “doblepensamiento” y “crimenpensamiento”. Al poner el pensamiento de grupo con esas palabras orwellianas, me doy cuenta de que el pensamiento de grupo adquiere una connotación denigrante. La envidia es intencional. El pensamiento grupal se refiere a un deterioro de la eficiencia mental, la prueba de la realidad y la juicio moral que resulta de las presiones internas del grupo.

Acciones de corazón duro por parte de grupos blandos

Al principio me sorprendió la medida en que los grupos en los fiascos que he examinado se adhirieron a las normas y presiones grupales hacia la uniformidad. Al igual que en los grupos de ciudadanos comunes, una característica dominante parece ser permanecer leal al grupo al apegarse a las decisiones a las que el grupo se ha comprometido, incluso cuando la política está funcionando mal y tiene consecuencias no deseadas que perturban la conciencia de los miembros. .  En cierto sentido, los miembros consideran la lealtad al grupo como la forma más alta de moralidad. Esa lealtad requiere que cada miembro evite plantear temas controvertidos, cuestionar argumentos débiles o detener el pensamiento tonto. 

Paradójicamente Es probable que los grupos blandos sean extremadamente duros con los grupos externos y los enemigos.  Al tratar con una nación rival, a los políticos que forman un grupo amable les resulta relativamente fácil autorizar soluciones deshumanizantes como los bombardeos a gran escala. Es poco probable que un grupo afable de funcionarios del gobierno se ocupe de los temas difíciles y controvertidos que surgen cuando se discuten alternativas a una solución militar dura.  Los miembros tampoco se inclinan a plantear cuestiones éticas que impliquen que este “excelente grupo nuestro, con su humanitarismo y sus nobles principios, podría ser capaz de adoptar un curso de acción que es inhumano e inmoral”.

Cuanta más amabilidad y espíritu de equipo entre los miembros de un grupo interno de formulación de políticas, mayor es el peligro de que el pensamiento crítico independiente sea reemplazado por el pensamiento grupal, lo que probablemente resulte en acciones irracionales y deshumanizantes dirigidas contra grupos externos.

Janis definió ocho síntomas del pensamiento grupal:

1) Una ilusión de invulnerabilidad, compartida por la mayoría o todos los miembros, que crea un optimismo excesivo y anima a tomar riesgos extremos.

2) Esfuerzos colectivos para racionalizar a fin de descartar advertencias que podrían llevar a los miembros a reconsiderar sus suposiciones antes de volver a comprometerse con sus decisiones políticas pasadas.

3) Una creencia incuestionable en la moralidad inherente del grupo, que inclina a los miembros a ignorar las consecuencias éticas o morales de sus decisiones.

4) Puntos de vista estereotipados de los líderes enemigos como demasiado malvados para justificar intentos genuinos de negociación, o como demasiado débiles y estúpidos para contrarrestar cualquier intento arriesgado que se haga para frustrar sus propósitos.

5) Presión directa sobre cualquier miembro que exprese fuertes argumentos en contra de cualquiera de los estereotipos, ilusiones o compromisos del grupo, dejando claro que este tipo de disidencia es contraria a lo que se espera de todos los miembros leales.

6) Autocensura de las desviaciones del aparente consenso del grupo, reflejando la inclinación de cada miembro a minimizar para sí mismo la importancia de sus dudas y contraargumentos.

7) Una ilusión compartida de unanimidad respecto de los juicios conformes a la opinión de la mayoría (resultante en parte de la autocensura de las desviaciones, aumentada por la falsa suposición de que el silencio significa consentimiento).

8) El surgimiento de autoproclamados guardianes mentales: miembros que protegen al grupo de información adversa que podría hacer añicos su complacencia compartida sobre la efectividad y la moralidad de sus decisiones.

Es relativamente fácil identificar errores de pensamiento, proceso y toma de decisiones en retrospectiva. Mucho más difícil es idear recomendaciones que ayuden a evitar que se repita la historia. Afortunadamente, la Dra. Janis proporciona un conjunto de recetas que he encontrado útiles a lo largo de mi carrera y que se pueden aplicar fácil y efectivamente en casi cualquier entorno de toma de decisiones en grupo. Proporciona el siguiente contexto para su plan de tratamiento:

Mis dos conclusiones principales son que, junto con otras fuentes de error en la toma de decisiones, es probable que el pensamiento grupal ocurra dentro de pequeños grupos cohesivos de tomadores de decisiones y que los efectos más corrosivos del pensamiento grupal pueden contrarrestarse eliminando el aislamiento del grupo, las prácticas de liderazgo excesivamente directivas. , y otras condiciones que fomentan el consenso prematuro. Aquellos que toman en serio estas conclusiones probablemente encontrarán que el poco conocimiento que tienen sobre el pensamiento grupal aumenta su comprensión de las causas de las decisiones grupales erróneas y, a veces, incluso tiene algún valor práctico para prevenir fiascos.

Tal vez un paso que podría tomarse para evitar más repeticiones de los "fiascos" de la política de salud pública que caracterizan la respuesta nacional y global a la crisis de COVID es exigir la capacitación de liderazgo del Servicio Ejecutivo Superior (como lo exige el Departamento de Defensa), y particularmente dentro de el liderazgo del Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos. Ya sea que esto se convierta o no en la política gubernamental, a continuación se encuentran los nueve puntos clave que cualquiera de nosotros puede aplicar cuando busca evitar el pensamiento grupal en los grupos en los que participa.

Nueve elementos de acción para evitar el pensamiento grupal

1) El líder de un grupo de formación de políticas debe asignar el papel de evaluador crítico a cada miembro, alentando al grupo a dar alta prioridad a ventilar objeciones y dudas. Esta práctica necesita ser reforzada por la aceptación del líder de la crítica de sus propios juicios para desalentar a los miembros de suavizar sus desacuerdos. 2) Los líderes en la jerarquía de una organización, al asignar una misión de planificación de políticas a un grupo, deben imparcial en lugar de establecer preferencias y expectativas desde el principio. Esta práctica requiere que cada líder limite sus sesiones informativas a declaraciones imparciales sobre el alcance del problema y las limitaciones de los recursos disponibles, sin abogar por propuestas específicas que le gustaría ver adoptadas. Esto permite a los conferencistas la oportunidad de desarrollar una atmósfera de investigación abierta y explorar imparcialmente una amplia gama de alternativas políticas.

3) La organización debe seguir rutinariamente la práctica administrativa de establecer varios grupos independientes de planificación y evaluación de políticas para trabajar en la misma cuestión de política, cada uno de los cuales lleva a cabo sus deliberaciones bajo un líder diferente.

4) A lo largo del período en el que se examina la viabilidad y eficacia de las alternativas de políticas, el grupo de formulación de políticas debe dividirse de vez en cuando en dos o más subgrupos para reunirse por separado, bajo diferentes presidentes, y luego reunirse para resolver sus diferencias. .

5) Cada miembro del grupo de formulación de políticas debe discutir periódicamente las deliberaciones del grupo con asociados de confianza en su propia unidad de la organización e informar sus reacciones.

6) Se debe invitar a cada reunión de forma escalonada a uno o más expertos externos o colegas calificados dentro de la organización que no sean miembros principales del grupo de formulación de políticas y se les debe alentar a cuestionar las opiniones de los miembros principales.

7) En cada reunión dedicada a evaluar alternativas de política, al menos a un miembro se le debe asignar el papel de abogado del diablo.

8) Siempre que el tema de política involucre relaciones con una nación u organización rival, se debe dedicar un bloque considerable de tiempo (quizás una sesión completa) a estudiar todas las señales de advertencia de los rivales y construir escenarios alternativos de las intenciones de los rivales.

9) Después de llegar a un consenso preliminar sobre lo que parece ser la mejor alternativa de política, el grupo de formulación de políticas debe celebrar una reunión de "segunda oportunidad" en la que se espera que cada miembro exprese tan vívidamente como pueda todas sus dudas residuales y reconsidere toda la cuestión antes de hacer una elección definitiva.



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